Michael Gisiger

Warum treffen manche Menschen intuitiv die richtigen Entscheidungen, während andere sich in Details verlieren? Strategisches Denken ist nicht nur eine Fähigkeit für Topmanager oder Militärexperten – es hilft uns allen, komplexe Situationen besser zu bewältigen. Ob in der Projektarbeit, beim Navigieren durch Büro-Politik oder bei persönlichen Weichenstellungen: Wer strategisch denkt, sieht das grosse Ganze und bleibt dennoch handlungsfähig.

Michael Watkins, Professor für Leadership an der IMD Business School in Lausanne, stellt in diesem Video sechs Strategien vor, die strategisches Denken ausmachen. Doch was bedeuten sie im Arbeitsalltag? Und wie lassen sie sich trainieren? Ein Blick auf die Mechanismen hinter klugen Entscheidungen – und wie sie uns helfen, nicht nur den nächsten Schritt, sondern auch die übernächsten im Blick zu behalten.

1. Muster erkennen – Die Kunst, Verbindungen zu sehen

Manche Menschen scheinen Muster dort zu erkennen, wo andere nur Chaos sehen. Eine erfahrene Ärztin deutet Symptome schneller als eine Anfängerin, ein erfahrener Verhandler spürt sofort, wenn sich die Dynamik eines Gesprächs verändert. Doch dieses Talent ist nicht angeboren – es basiert auf Erfahrung und gezieltem Training.

Ein klassisches Beispiel sind SchachgrossmeisterInnen. Sie sehen das Brett nicht als eine Ansammlung einzelner Figuren, sondern als Muster, die sich je nach Situation wiederholen. Die Psychologen Chase und Simon (1973) zeigten in einer Studie, [1] dass Schachmeisterinnen im Vergleich zu Anfängern nicht mehr Informationen auf einmal speichern können – sie organisieren sie jedoch effizienter. Ihr Geheimnis: „Chunking“ – das Zusammenfassen einzelner Informationen zu grösseren, bedeutungsvollen Einheiten. Dieselbe Fähigkeit hilft uns im Arbeitsalltag: Wer erkennt, warum Projekte oft an denselben Problemen scheitern oder welche Kommunikationsmuster sich in Meetings wiederholen, kann gezielter eingreifen. Mustererkennung bedeutet, nicht nur Symptome zu sehen, sondern ihre tiefere Struktur zu begreifen.

2. Systemanalyse – Denken in Zusammenhängen

„Wir müssen das Problem ganzheitlich betrachten.“ Ein Satz, der gerne gesagt wird – aber oft nicht eingelöst wird. Dabei ist vernetztes Denken entscheidend, um in komplexen Situationen die richtigen Schlüsse zu ziehen.

Ein Beispiel: In einem Unternehmen sinkt die Motivation der Mitarbeitenden. Die naheliegende Lösung wäre ein Bonusprogramm oder eine Teambuilding-Massnahme. Doch wer systemisch denkt, fragt tiefer: Liegt es an einer unklaren Rollenverteilung? An widersprüchlichen Anreizen? An internen Konflikten? Die Ursache für ein Problem liegt oft nicht dort, wo es sichtbar wird.

Peter Senge (1990) beschreibt, [2] dass Organisationen oft in linearen Ursache-Wirkungs-Ketten denken, obwohl sie in Wahrheit komplexe, dynamische Systeme sind. Entscheidungen haben nicht nur direkte Folgen, sondern lösen Rückkopplungseffekte aus – mit unerwarteten Konsequenzen. Wer strategisch denkt, analysiert daher nicht nur Symptome, sondern versucht, das grössere System zu verstehen. Nur so lassen sich nachhaltige Lösungen finden.

3. Mentale Agilität – Vom Detailblick zur Vogelperspektive

Viele Probleme lassen sich auf zwei Arten betrachten: aus der Nähe oder mit Abstand. Doch wer sich nur auf eine Perspektive verlässt, läuft Gefahr, entscheidende Aspekte zu übersehen. Die Fähigkeit, flexibel zwischen verschiedenen Denkrichtungen zu wechseln, nennt sich mentale Agilität.

Ein Beispiel: Eine Teamleiterin kämpft mit steigenden Krankheitsausfällen in ihrer Abteilung. Sie kann die Situation aus der Nahperspektive analysieren – welche Mitarbeitenden fehlen am häufigsten, welche Aufgaben bleiben liegen? Doch strategisches Denken verlangt auch den Perspektivwechsel: Gibt es ein strukturelles Problem? Ist die Arbeitslast zu hoch? Liegt es an einer unausgesprochenen Frustration im Team? Je nachdem, wie sie die Situation betrachtet, kommt sie zu unterschiedlichen Lösungen.

Die Forschung zeigt, dass mentale Agilität eine Kernkompetenz erfolgreicher Entscheidungsträger ist. Diamond (2013) beschreibt [3] diese kognitive Flexibilität als einen entscheidenden Teil der exekutiven Funktionen des Gehirns – also jener Fähigkeiten, die uns helfen, Handlungsstrategien an wechselnde Umstände anzupassen. Gigerenzer und Gaissmaier (2011) [4] betonen zudem, dass schnelles Umschalten zwischen unterschiedlichen Denkmodi in unsicheren oder unvollständigen Informationslagen besonders vorteilhaft ist. Wer also zwischen Detailanalyse und Vogelperspektive wechseln kann, trifft oft bessere Entscheidungen.

4. Strukturiertes Problemlösen – Klarheit statt Chaos

Probleme gibt es im Arbeitsalltag genug – doch nicht alle lassen sich mit spontanen Eingebungen lösen. Strategisches Denken bedeutet auch, einen strukturierten Ansatz zu wählen, statt sich von Dringlichkeit oder Emotionen treiben zu lassen.

Der Mathematiker George Pólya entwickelte bereits 1945 ein Modell für systematisches Problemlösen. [5] Es besteht aus vier Schritten:

1. Das Problem verstehen: Worum geht es wirklich? Welche Informationen sind relevant?
   
2. Einen Plan entwickeln: Welche Lösungswege gibt es? Was spricht für oder gegen sie?
   
3. Den Plan ausführen: Eine bewusste Entscheidung treffen und umsetzen.
   
4. Die Lösung überprüfen: Hat sie funktioniert? Falls nicht, welche Anpassungen sind nötig?
   

Ein gutes Beispiel dafür ist der PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) von Deming (1986), [6] der vor allem im Qualitätsmanagement eingesetzt wird. Doch der Grundgedanke lässt sich auf viele Arbeitsbereiche übertragen: Wer Probleme strukturiert angeht, vermeidet Denkfehler, kann gezielter Prioritäten setzen und sorgt für nachvollziehbare Entscheidungen. Spontane Lösungen mögen manchmal funktionieren – langfristig ist eine systematische Herangehensweise jedoch erfolgreicher.

5. Visionäres Denken – Den Blick auf das Ziel richten

In stressigen Zeiten verlieren wir leicht die langfristige Perspektive. Strategisches Denken bedeutet jedoch nicht nur, aktuelle Probleme zu lösen, sondern eine klare Vorstellung der Zukunft zu entwickeln. Wer weiss, wohin er will, kann seine Entscheidungen danach ausrichten.

In der Führungstheorie wird dieser Ansatz als „transformationale Führung“ beschrieben. Bass und Riggio (2006) zeigen, [7] dass inspirierende Visionen einen starken Einfluss auf Motivation und Leistung haben. Doch nicht jede Vision ist automatisch wirkungsvoll. Laut der Goal-Setting-Theorie von Locke und Latham (2002) sind Ziele am effektivsten, [8] wenn sie ambitioniert, aber erreichbar sind.

Ein Beispiel aus dem Arbeitsalltag: Eine Teamleiterin will die Zusammenarbeit in ihrer Abteilung verbessern. Eine vage Aussage wie „Wir sollten besser kommunizieren“ wird wenig bewirken. Konkreter wäre: „Innerhalb von drei Monaten führen wir ein wöchentliches Check-in-Meeting ein, in dem wir laufende Themen frühzeitig besprechen.“ Eine klare Vision gibt die Richtung vor – und sorgt dafür, dass sie auch umgesetzt wird.

6. Politische Kompetenz – Die Kunst der Einflussnahme

Die besten Ideen nützen nichts, wenn sie niemand umsetzt. Strategisches Denken erfordert daher nicht nur analytische Fähigkeiten, sondern auch ein Gespür für Machtverhältnisse, Interessen und Überzeugungstechniken.

Der Organisationsforscher Jeffrey Pfeffer (1992) zeigt, dass erfolgreiche Führungskräfte oft nicht die analytisch brillantesten sind – sondern diejenigen, die wissen, wie sie Mehrheiten für ihre Ideen gewinnen. [9] Das bedeutet nicht Manipulation, sondern gezieltes Stakeholder-Management: Wer braucht welche Informationen, um eine Entscheidung mitzutragen? Wann ist der richtige Moment für eine Überzeugungsstrategie?

Ein Beispiel: Ein Projektleiter möchte ein neues Tool einführen, das Prozesse effizienter macht. Die Fachabteilung ist begeistert, aber das Management zögert. Statt direkt auf eine Entscheidung zu drängen, kann er die Einführung „sequenzieren“ – also zunächst einflussreiche Unterstützer gewinnen, bevor das Thema offiziell diskutiert wird. Wer weiss, wie er Unterstützung aufbaut, setzt seine Ideen erfolgreicher um.

Fazit: Strategisches Denken als Schlüsselkompetenz

Strategisches Denken ist keine exklusive Fähigkeit für Führungskräfte – es hilft uns allen, klügere Entscheidungen zu treffen und den Überblick zu bewahren. Die sechs Strategien, die Watkins in seinem Video vorstellt, bieten dafür eine fundierte Grundlage: Muster erkennen, Systeme verstehen, flexibel zwischen Perspektiven wechseln, strukturiert Probleme lösen, eine klare Vision entwickeln und gezielt Einfluss nehmen.

Diese Fähigkeiten lassen sich trainieren und sind in vielen Alltagssituationen nützlich. Sie helfen uns, komplexe Herausforderungen zu durchdringen und Chancen gezielt zu nutzen. Wer strategisch denkt, bleibt handlungsfähig – und hat nicht nur den nächsten, sondern auch die übernächsten Schritte im Blick.

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Fussnoten [1] Chase, W. G., & Simon, H. A. (1973). Perception in chess. Cognitive Psychology, 4(1), 55–81. (PDF)

[2] Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization. Doubleday.

[3] Diamond, A. (2013). Executive functions. Annual Review of Psychology, 64, 135–168. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-113011-143750

[4] Gigerenzer, G., & Gaissmaier, W. (2011). Heuristic decision making. Annual Review of Psychology, 62, 451–482. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-120709-145346

[5] Polya, G. (1945). How to Solve It. Princeton University Press.

[6] Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis. MIT Press.

[7] Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership (2nd ed.). Lawrence Erlbaum Associates.

[8] Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 57(9), 705–717. https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/0003-066X.57.9.705

[9] Pfeffer, J. (1992). Managing with Power: Politics and Influence in Organizations. Harvard Business School Press.

Bildquelle Jean Simon Berthélemy (1743–1811): Alexandre coupe le noeud gordien, Louvre, Paris, Public Domain.

Disclaimer Teile dieses Texts wurden mit Deepl Write (Korrektorat und Lektorat) überarbeitet. Für die Recherche in den erwähnten Werken/Quellen und in meinen Notizen wurde NotebookLM von Google verwendet.

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